Zicht op sturingsdynamiek

Lenige netwerksturing

Op stelselniveau is sprake van lenige netwerksturing door de overheid. Netwerksturing beperkt de rol van de overheid niet, het transformeert die. De overheid gebruikt niet alleen bestaande netwerken om te sturen, maar creëert ook zelf organisaties en sturingsnetwerken. De overheid stuurt samen mét, maar ook vía andere organisaties. Ondanks veel relatief autonome organisaties, maar dankzij zeer geavanceerde manieren van sturen, is de rol van het ministerie van OCW weliswaar niet altijd zichtbaar maar wel dominant. Typerend voor Nederland zijn gelegenheidsnetwerken: sturingsnetwerken verschillen tussen sectoren en beleidsthema’s, en ontwikkelen eigen vormen van sturing.

Organisatieroutines

Binnen onderwijsinstellingen bestaat sturing uit het gericht beïnvloeden van routines binnen de organisatie. Als routines niet veranderen blijft de praktijk ongewijzigd en mist sturing zijn werking. Het veranderen van een routine is moeilijk en vraagt tijd, aandacht en middelen. Instellingen blijken vijf strategieën in te zetten om routines te veranderen. Strategieën die de organisatie zo weinig mogelijk belasten krijgen de voorkeur. Als gezegd kent ieder beleidsthema op stelselniveau een eigen vorm van sturing. Dat brengt met zich mee dat organisaties voor verschillende beleidsthema’s verschillende strategieën in moeten zetten. Het is vooral het gelijktijdig inzetten van verschillende strategieën die organisaties onder druk zet; het leidt tot sturingsoverload.

Het contrast tussen sturing op stelselniveau en sturing binnen onderwijsorganisaties zorgt voor spanningen. Lenige netwerksturing biedt op stelselniveau veel flexibiliteit en veelzijdigheid. De keerzijde is dat het binnen onderwijsorganisaties bijdraagt aan sturingsoverload. Bovendien is er sprake van uitruil. Van de huidige sturingsvormen lopen de effectieve vormen grote kans de legitimiteit uit te hollen, en zijn de effectieve vormen minder effectief.

Drie denkrichtingen

Spanningen rond sturing zijn niet zomaar op te lossen. We schetsen drie denkrichtingen die ons verder kunnen brengen. De eerste richt zich tot de overheid. Het is de vraag of altijd gelegenheidsnetwerken nodig en wenselijk zijn, of onnodige complexiteit niet kan worden vermeden door voort te bouwen op alle organisaties en netwerken die al bestaan. Dit vereist wel een zekere depolitisering van het onderwijsbeleid. Een tweede denkrichting is het blijven versterken van het bestuurlijk vermogen van onderwijsorganisaties, en het leiderschap op alle niveaus. Voor leraren is vooral het leiderschap van direct-leidinggevenden (teamleiders) cruciaal. Ten derde doen we een oproep te verkennen of het, net als in andere landen, ook in Nederland mogelijk en wenselijk is een dominante routine te ontwikkelen op het schakelpunt tussen stelsel en instellingen.